中国书刊发行业协会副理事长徐登权主持交流分享会

广东新华发行集团股份有限公司副总经理冉去疾

冉去疾以《主动破局，构建教育服务新生态》为题，介绍了广东新华在教育服务方面的尝试。他表示，2025年，面对复杂多变的市场环境，广东新华教育服务板块主要从四个方面推进工作。一是读懂政策、守住红线。严格落实“一科一辅”和“阳光发行”，确保合规经营。二是用足政策、保住基本盘。针对不同学段分类管理、精准施策：小学阶段，通过公用经费采购、免费提供学生使用以及线上平台和线下门店零售的方式做好教材原创社出版的“配套广东省电子基础性作业”纸质出版物的发行工作，并充分利用小学寒暑假作业调整至广东省教育厅书目免费地方教材部分的有利契机，总体实现小学教辅板块稳中有升；初中学段评议教辅增加供给品种的多样性，并纳入广东省教学用书征订平台进行征订，实现配套率和销售规模的大幅度增长；高中学段严格执行省教育厅“四点要求”，积极做好各高中学校审核选用的服务工作，实现了配套率和销售规模双增。三是用好政策、开拓市场化业务。通过新技术平台探索市场化教辅业务模式转型，自主研发的“广东新华教辅网”2025秋季学期投入使用，注册用户数近50万，销售码洋近4000万，为市场化业务模式从进校征订转变为开放式平台ToC零售转型奠定了坚实基础。四是适应政策、构建教育服务新生态。以“业务平台化、产品数字化、市场C端化、服务网格化”的“四化”理念，推动发行集团从依赖纸质教材教辅的“独轮车”模式转向多轮驱动。认真研究需求侧变化，积极推动供给侧结构性改革，聚焦教育数字化特别是人工智能对教育出版发行以及教育教学的影响，成立人工智能与教育研究院，持续深耕教育科技领域，推出系列数字化产品，为教育教学注入新的科技动能。广东新华将严抓合规经营，通过业务模式更新和产品供给创新，力争实现从传统教材教辅发行商到教育服务和资源提供者的转变。

上海大隐书局有限公司董事长、创始人刘军

刘军以《从实体书店到文化、生活服务商的转型之路》为题，结合上海大隐书局的10年实践探索，从行业反思、转型困局与破局路径3个维度予以分享。他表示，实体书店需直面四个方面的冲击与挑战。一是网络购书从“渠道替代”升级为“心智垄断”。二是数字阅读导致注意力分散。三是现实生活的时间挤压。四是文化消费意愿呈现降级态势。整体而言，实体书店的客流量有所回升，但销售额下滑更显著，人均客单价持续走低。他坦言，民营书店因为缺乏教材、教辅、工具书等功能性、刚性需求较强的业务支撑，面临的经营压力急剧增加，冲击的速度与力度已超出行业预期。大隐书局自2016年创办以来，努力突破“在书店内做加法”的传统思维，探索“让书店能力向外延伸”的核心发展路径，尝试走出了一条在复杂市场竞争下的生存之路。他分享了实体书店未来发展的3条路径：一是文化内容输出——核心能力的产品化与模块化。书店的核心能力不应局限于图书销售，更涵盖选品策划、内容组织与人文氛围营造。二是文化场馆社会化、专业化运营——参与公共文化服务的提供。大隐书局通过选品、活动策划、场景营造等多个维度，为公共图书馆等文化场馆提供专业化运营服务，收入来源涵盖数字管理、内容服务与延伸消费，专注于文化价值的深度挖掘，提供公共图书馆难以覆盖的产品与服务。三是文旅地标打造——从“游客”到“读者”的转化路径。大隐书局整合资源，不再将图书销售作为唯一目标，而是将其作为“文化记忆锚点”，核心目标是将一次性游客转化为对地域文化产生浓厚兴趣的文化游客，使消费过程从“购买图书”升级为“体验深度文化”，实体书店的角色由此也从图书销售者转变为体验共创者。刘军表示，实体书店的价值不仅限于图书发行与销售，更应成为城市文化的赋能节点。单纯依靠图书销售生存的时代已然落幕，未来，实体书店应以图书为链接，深耕大文化建设。

湖南省新华书店有限责任公司技术总监兼数字资源中心主任付震宇

付震宇作题为《在新市场环境下湖南新华对新业态的转型思考》的报告。他表示，几十年来，读者的需求发生了根本性变化，阅读场景碎片化、多终端化，学习方式更强调互动与体验，内容偏好趋向多元，这倒逼传统书业重构发展逻辑。过去“出版社选题—发行推广—用户购买”的产业链需转向“用户需求—上游生产”的逆向模式，传统“印书—发书—卖书”模式亟须升级为“内容+体验+关系”的数字化新模型。而社交与互动成为商业核心底层逻辑，传统供给体系已失效，新书出版量与读者阅读意愿呈反向趋势，零售书业经营压力剧增。为此，图书发行业需先完成认知重构。他介绍，湖南新华构建的“金字塔模型”提供了清晰路径：以用户需求为顶层，主导内容生产与产品形态；中层重构内容与产品体系，打造核心竞争力“护城河”。他特别指出，当前，技术赋能为转型提供强大支撑，AI等新技术与互联网平台的C端运营经验，可直接借鉴并适配书业场景。而转型的两大核心抓手是运营与平台：运营需深挖文化内涵，建立与用户的情感连接，摆脱对简单渠道关系的依赖，转向精细化会员运营；平台建设则需打破单一IT服务模式，构建多元IT生态，加大基础设施投入，补齐用户运营商业化能力短板。他以湖南新华上线的阅达教育平台为例介绍道，借力该平台，湖南新华的教材教辅业务实现了线上转化，该平台也逐渐从传统销售渠道升级为教育综合服务的集散地，为累计800多万名学生及千万级家长提供精准化服务。同时，阅达书城等平台也实现了流量合规转化，构建了多品牌矩阵，并通过AI选品、智能宣发等技术应用，提升了运营效率。他强调，未来，传统书业更需聚焦用户多元化需求，打通教育与零售协同壁垒，以金字塔模型为支撑，协同构建底层能力、供应链能力与C端用户能力。

蒋艳平以《行业下行时代应对策略观察与思考》为题，指出传统书业已进入下行时代。面对困境，图书发行业需从教育业务与零售业务两大核心板块寻找破局之路。教育业务方面，需将教材教辅发行业务升级为校园教学服务业务。一方面，要深度研究教育变革趋势，精准把握主管部门、学校、学生、家长的多元需求，加速向线上转型，将单一发行服务拓展为全链条教育服务；另一方面，依托新华书店品牌的公信力，在合规前提下拓展校服、校园装备、校园餐等关联业务。零售业务方面，虽已开展线上线下引流、会员运营、多元业务拓展等尝试，但仍存在明显断点。一是破解价格障碍导致的流量转化难题。例如，实体书店需通过自主策划定制品实现控价控盘，确保线上线下价格统一等。二是要解决网络店流量获取难题，需深入研究平台流量规则，探索低成本获流路径，同时加快构建私域池沉淀用户。三是提升多元业务销售成效，可围绕家庭、企业等核心客群，设计包含图书阅读、文化活动、研学体验等在内的打包式会员产品与服务。四是升级会员运营水平，改变以消费金额为核心的升级激励模式，转向以用户能力成长为导向的评级与激励体系。五是打通教育与零售的协同壁垒。教育业务积累的庞大用户群体，是零售业务构建私域的核心基础。社会对新华书店的认知度，能反哺教育服务的拓展。她强调，图书发行业可以用教育的系统化思路开展零售业务，将图书销售整合为体系化成长计划；以市场的产品意识与客户意识开展教育业务，提升服务精准度。